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ジョブイイネ!転職支援・人材紹介
新入社員研修から管理職研修、メンタルヘルス研修
など教育ができる人材紹介会社です。

人事コンサルティング

コンサルタント紹介

  コンサルタント

山口浩(やまぐち ひろし)
山口 浩(やまぐち ひろし)
・教育心理学修士
●略歴
大学院を修了後、民間の総合研究所、外資系コンサルティング会社、経営コンサルティング会社に勤務。

総合研究所では、意識調査や行政の政策プロジェクトなどの業務に携わる。

外資系コンサルティング会社では、人材評価や能力開発などの業務を担当し、クライアント企業のリーダーシップや組織全体の人材開発の向上を支援。
クライアント企業固有の課題やニーズをヒアリングし、下記のような、それぞれの組織課題に合った研修プログラムや人材開発策を提案・実行。

経営コンサルティング会社では、経営者養成塾の事務局長として運営に携わり、中小中堅企業の経営者の経営課題の相談にのりアドバイスを提供。

人事コンサルティングとは

企業の「人」に関わる経営課題や組織課題について、それぞれの企業にあった解決策を提示し、企業と人材の成長を支援するサービスです。

人事コンサルティングのサービス内容

賃金制度の構築・改定

●内容/事例

■年功序列の賃金制度から、職務給や役割給への制度の見直し・設計。

※職務給=仕事の内容に基づく給与制度、役割給=仕事をさらにまとめた役割に基づく給与制度。

■コンサルタントが関わった事例

年功型給与制度を運用されている企業様では、人件費が高止まりし、若手人材の給与が低くモチベーション低下を招いてました。
そこで、社員一人ひとりの仕事を精査し、仕事の仕方を見直し(優先順位ややるべきことの明確化)、働き度合いに応じた賃金制度を構築しました。
単なる等級制度への転換で人件費の適正化が実現したことはもちろん、社員一人ひとりの仕事を見直すことで、現場の生産性向上につながりました。

【サービス導入の意義】

・若手や中堅社員の頑張りに報いてモチベーション向上。
・年功型賃金による人件費の高止まりを改善。

昇格制度の構築・改定

●内容/事例

■管理職への登用基準の見直し・設計。
■登用の際の選定手段・プロセスの見直し・設計。

■コンサルタントが関わった事例

過去3年の成績が良いという理由だけで、管理職に向いていない人材を管理職に登用していた企業様では、部署全体のパフォーマンスが上がらず、部下の意欲も低く離職者が絶えないという問題が生じていました。
そこで、管理職として必要な要件を洗い出し、その要件に合致した人材を登用するように制度を見直しました。
その結果、若手でチャレンジ意欲のある人材が管理職として登用されるようになり、部署の風通しが良くパフォーマンスも改善されました。

【サービス導入の意義】

・適性の高い人材を登用し組織の成長を促進。
・恣意的な判断などの偏った昇格判断の是正。

評価スキルの向上

●内容/事例

■評価方法マニュアルの作成。
■研修(半日・1~3回)により、上司に評価の仕組みを理解させ、評価基準・手法を定着。

■コンサルタントが関わった事例

部下の評価は上司それぞれの判断で行っていた企業様では、評価結果の偏りが大きく、給与や人材登用も偏った運用を招いていました。
そこで、規定の賃金制度や昇進・昇格制度に基づき、評価方法の標準化を図り、また評価者である管理職には具体的な事例とともに評価スキルを習得していただきました。

【サービス導入の意義】

・公正な評価で人事制度の運用を適正化。

能力開発体系の構築

●内容/事例

■階層別・職種別・キャリアパス別の能力開発の方法
(研修・資格取得・自己啓発など)を体系化。

■コンサルタントが関わった事例

技術系の研修のみを行ってきた企業様では、リーダーとして人材を育てることができないという課題に直面されていました。
そこで、職種別のキャリアパスを設計し、それぞれのキャリアパスと段階に応じた育成の体系化を行いました。
その体系にも続く研修やOJT、キャリア面談を通じて、それぞれのキャリアに応じたスキルアップが行われ、成果につながる個人の成長が戦略的に実現できるようになりました。

【サービス導入の意義】

・戦略的・体系的・長期的に人材を育成しビジネスの成長を牽引。

次世代リーダー育成

●内容/事例

■次世代リーダーの現在の仕事の棚卸しと将来像の明確化。

※次世代リーダーへのワークショップ。

■コンサルタントが関わった事例

責任の重さとリスクばかりを懸念する社員が目立つようになった企業様では、管理職になることを望まない若手社員や、上位ポジションを目指す管理職が少ないという人材の問題が発生していました。
そこで、組織が求めるリーダー像を明確にし、組織的支援策を設計し、現在の仕事の棚卸しと能力のギャップを全社員に行いました。
その結果、社員がポジティブな将来像を持ち、会社からのサポートを受けながら、上位の役割にチャレンジしようとする社員が生まれてきました。

【サービス導入の意義】

・次世代リーダーを動機づけ、管理職として準備。

コンピテンシー・モデル構築

●内容/事例

■昇格要件や能力開発の基準となるコンピテンシー・モデルの構築。

■コンサルタントが関わった事例

賃金制度、昇格制度、育成制度を設計するうえ必要な場合には、組織が求める人材像を明確にするコンピテンシーモデルの構築を行いました。
一般社員から事業部長までの人材像を大きく3つに区切り、それぞれに求められるモデルを設計することで、昇給・昇格・育成の基準が明確になるとともに、外部から人材を採用する際にも極めて重要な指標となりました。

【サービス導入の意義】

・目指すべき人材像を組織全体で明確にし、登用や育成の基準を確立。
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